最火企业成长中的管理烦恼从一次管理调查中引出

企业成长中的管理烦恼——从一次管理调查中引出的话题

某企业经过艰苦努力，以“跳跃式”的姿态向前迅猛发展，在短短三年时间内取得了相当的成就，净资产由起步阶段的四千多万上升到两亿五千万，主营收入累计一亿多元，实现利润四千多万，企业前景十分光明。

随着企业规模的扩大，决策层也感到管理起来益发吃力。为了找出其中的症结，他们特地委托某中介咨询机构对公司中高层管理人员进行了一次独立调查，希望能够从中得到一些启示，为管理模式的改进提供决策依据。

为说明问题起见，我们先来听听访谈对象的“原声磁带”。

如今随着材料行业的不断发展 管理者A：

1、要研究企业组织架构问题，构架怎么设计？最高领导层怎么分工？

2、要研究法人治理结构问题，怎么引进和借鉴？

3、要研究管理机制问题，防止一管就死、一放就乱。

4、要研究如何加强集团的服务功能，具体事务要放，大的决策要监督，以形成相互制约的机制。

5、要研究现存管理模式的优缺点，是模式出问题还是执行中的问题。

6、要研究集团与控股上市公司的规范化管理问题。

7、未来新的管理模式要能应用到企业办公自动化中去。

管理者B：

1、企业对利益很重视，忽视了凝聚力。员工不一定在乎经济收入，要使人感到受到尊重，这方面感到缺乏。

2、创业功臣们都在互相攀比，现在的工资制度是国营机制的，相当不好。

3、办事拖沓，各部门只关心眼前的利益，相互协作不够。

4、高层领导与群众之间的距离不要拉的太大。

管理者C：

1、由于分公司成立的时间短，只好借用母公司的管理模式，没有顾及分公司自身的特点。

2、扩张过快，集团公司本身的制度也跟不上发展。

3、要研究集团和控股上市公司两个发展模式的不同，集团主要是搞决策和资本运营的。控股公司是搞经营的，不能因为其相应的职责部门未健全就由集团来越级代理。

4、企业发展的方向不应走集团化道路，应走控股公司道路。要使集团成为一个投资公司的管理模式，不能再搞什么核心型松散型之类的。现在的管理是子公司分公司化，财务、法务、人力、重大项目和投资都采取垂直管理，应采取分级授权管理。

管理者D：

1、集团办事效率低下，扯皮现象多，低效劳动，机构重叠，图章旅行，职责不清，一个月能办好的事要用两个月。

2、多头领导，行政和业务分属不同领导管，有些工作衔接不上，有些不能适应。

3、谁都能拍板，谁都拍不响。

管理者E：

1、集团存在着重经济轻管理倾向。

2、员工素质跟不上来，分公司领导和部加快产业资本重组与整合门经理经常更换。

3、下面办事比上面急，想干事比较难。

4、公司的组织结构有待改进的地方，有虚的成分。有的看似规范，其实是形式主义，增加了管理成本。

5、留不住人，要给员工以温暖。要注意凝以抵抗疲劳破坏聚力问题，现在员工的积极性不高。对于特别的人才要特别对待。

6、上层的管理链条太多，分管领导太多。

管理者F：

1、部门负责人以上的高级人才比较缺乏，人才不到位，管理不到位。

2、企业存在腐败现象，要规范管理。

3、员工消极打工，不敢承担，不敢得罪人。

管理者疲劳实验时只有表盘指针唆使实验荷载的最大、最小值G：

1、目前的体制是对智力资源的严重浪费，内部市场化运作是空的。

2、集团负责人应是专家型的，办事应该有较高的效率。

管理者H：

1、管理体系如何建立？直线职能式还是集团式？

2、管理模式出来后，资产要划清，目前的体制易造成混乱和矛盾。

3、垂直管理与分块管理的矛盾。

4、好的管理要有好的管理手段，要运用好激励和约束两个机制。

管理者I：

1、集团统一采购、财务、法务垂直管理的做法比较成功。

2、集团文件发到下面要考虑下面的可行性以及同控股上市公司的关系。

3、人员招聘应放权到下面。

4、集团的工程监管如果解决不了问题，就不要来管。

管理者J：

1、现行的管理其实是八十年代早中期的管理模式，它对集团的作用是制约而不是推动。

2、人材物、产供销等企业的主要权力集团在往上收，集中到总部，下面会给搞死，造成的损失会更大。这种倾向和做法是错误的。

3、集团高管层理论强，联系实际少，解决不了问题。

4、家族中的人心胸狭窄、水平低、眼光浅，出的点子都是收权，对别人不放心。他们这一派太强大，这是一种危机。

5、集团管理效率很低，谁都想要权，但谁都不负责，责权利不清。管理要围绕责权利来制定制度，用指标来控制、监督和指导。

6、对违纪违法行为处罚要严，但在执行中有距离，碰到钉子就绕。

7、垂直管理是对下面不放心，以后规模做大了，垂直管理会更难。

8、我们很