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摩托罗拉式撤退背后的6个营销失误

发布时间:2020-02-11 04:08:16 阅读: 来源:护垫厂家

2008年3月26日,摩托罗拉宣布,将把持续亏损的手机业务与公司其他业务进行分拆,成立两家单独的上市公司。赛迪顾问的统计数据显示,摩托罗拉手机的全球市场占有率已经由2006年的22.2%下降至2007年的12%,行业第二的位置顺势让位于三星。手机业务在摩托罗拉整体业务中的比重由70%降至52%,利润贡献也由2006年的27亿美元沦落至2007年的亏损12亿美元。

在摩托罗拉的发展史上,似乎有着这样的称雄于一个市场后因激烈竞争而退出的不光荣“传统”。上世纪50和60年代,他们迫于日系厂商的竞争压力,不得不放弃了汽车音响以及电视机业务,而当初正是摩托罗拉引发了这两个产品领域的技术变革。1983年,又是摩托罗拉,推出世界上第一部移动电话,并在随后的十几里年成为全球最大的移动电话厂商,其全球市场占有率鼎盛时期一度达到2/3。而到了上世纪末,在手机制式由模拟制式向数字制式更替的关键时刻,一直稳坐手机市场头把交椅的摩托罗拉再次表现出“关键时刻掉链子”的气质,因转变的速度和产品没有跟上而将市场老大的位置拱手让与诺基亚,从此再也没有扳回,时至今日,不得不拿出“壮士断腕”的气魄,将手机业务分拆,一只脚已经做好了踏出手机行业的准备。

现在说摩托罗拉要退出手机行业还为时尚早,但非摩不欲退,无下家而!我们在为这种摩托罗拉式撤退叹息的同时,不得不反思,是什么原因导致摩托罗拉在2004年推出划时代的V3手机后,分析人士纷纷对摩托罗拉收复失地寄予厚望,但仅仅过了3年之后,就作出了剥离手机业务的无奈决定。审视摩托罗拉近年来的营销策略,赛迪顾问认为摩托罗拉存在6个营销失误。

失误一:陶醉于V3的明星光环效应,迷失了产品开发方向

跟当年西门子的衰败一样,摩托罗拉今日的不幸也是始自于一款明星手机,只不过西门子当年的沉寂始于S55,而摩托罗拉则开始于V3光环退去之时。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位。在V3上市之前,摩托罗拉正处于水深火热之中,公司在全球陷入巨额亏损,人员士气低落。正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。至今,V3在全球许多国家的畅销手机排行榜上仍位居前列。

用“成也V3,败也V3”来形容V3给摩托罗拉带来的影响是再贴切不过了。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功,赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2-3年,而过了2005年,再畅销的机型在过了一年之后也不得不面对“明日黄花”的尴尬境地。2005年之后的手机市场已成了细分市场的天下,手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎仍然沉寂在过去“一机救主”的幻想里,在竞争者相继推出各自品牌的轻薄机型后,摩托罗拉误以为自己重新掌握了手机发展的潮流,在随后的几年里不断强化V3超薄机型的姊妹版,甚至在V3失去了市场优势之后,不惜以换颜色和降价等低水平市场手段力图挽回颓势,人为的延长V3的生命周期,失去了抓住市场热点机会的良机。3年之后,等摩托罗拉从V3的光环里走出来想重新规划产品战略时才发现,摩托罗拉的竞争对手在这3年里都根据自身的技术特点找到自己的定位,如索尼爱立信的音乐和拍照手机,多普达的导航手机,它们在各自的细分市场里呼风唤雨,而摩托罗拉呢?3年之后又回到了起点!V3让摩托罗拉尝到了甜头,也让摩托罗拉在市场发生重大变化时迷失了方向。

失误二:新产品推出速度慢

以V3为代表的RAZR手机在几年中为摩托罗拉带来了数十亿美元的利润。但可惜的是,摩托罗拉过高地估计了RAZR手机的生命周期,没有将这些利润用于新产品的研发,进一步推出更新换代的产品以巩固市场地位,而是用于收购Symbol等公司,并花费数十亿美元用于股票回购。挪用研发资金的直接后果就是延缓了新产品的推出数量和速度。

根据赛迪顾问的统计,在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。诺基亚和三星的产品线丰富,不同渠道可以主打不同的款式,这样终端之间不会造成竞争。而摩托罗拉上市新款相对要少,款式不够分到不同渠道,只能全面铺货,这样就导致摩托罗拉的终端销售互相竞争,毛利率更低。与此形成鲜明对比的是,在2004年V3推出之前,摩托罗拉向来以产品线丰富著称,甚至采用过“机海战术”,虽然快速推出新品没有让消费者特别记住哪一款,但湮没在摩托罗拉众多的产品中,消费者也无暇记住竞争对手的产品。

此外,在通信技术更新换代的关键时刻,摩托罗拉误判了技术的趋势,没有把握3G的节奏,在芯片供应商的选择上缺乏前瞻性。摩托罗拉公司使用的手机芯片是从飞思卡尔半导体公司购买的,飞思卡尔公司是摩托罗拉在几年之前分离出去的一家公司,两家公司虽然有很深的渊源,但是飞思卡尔公司却无法为它提供体积小巧、功能强大和耗电量小的3G芯片,这直接影响了摩托罗拉3G手机的推出。

失误三:价格跳水快,自毁品牌形象

在新品跟不上的情况下,降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例,从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群,再到2000多元的普通时尚消费群,直到停产前的1200多元,不到两年,缩水近八成。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受,同时也对V3的定位产生了质疑,后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。同样的案例,在摩托罗拉手机产品线上并不鲜见,除了V3,还有A1200、V8、E2等等。见惯不怪的消费者在摩托罗拉的这种价格策略下,纷纷驻足,不愿再充当摩托罗拉手机价格跳水的冤大头。赛迪顾问发布的《2007-2008年中国手机品牌竞争力研究年度报告》显示:受此拖累摩托罗拉手机的品牌忠诚度排名屡屡在几大国外手机品牌中垫底。在残酷的价格战之下,摩托罗拉原本想通过提高市场份额再寻求保持利润率的意愿被彻底打破,市场占有率和利润率双双下滑,目前摩托罗拉产品的利润率只有11.2%,而诺基亚为16.8%。

反观诺基亚的价格策略。对于其畅销的经典机型,诺基亚采取的策略是宁可忍痛停产,也决不频频降价,以维护产品的旧有定位和品牌形象,如当年的7650、6610以及近期的N70、N72、N93,到了一定时候就会主动停产,或者有其他的产品顶上,这也是诺基亚丰富产品线的优势体现。其他行业的领先者如索尼、IBM也大都采取诺基亚的这种健康的产品价格生态链条模式。

失误四:产品缺乏特色

手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚的同类机型。摩托罗拉的屏幕分辨率通常在26万色左右,诺基亚提供的参数则赫然写着1670万色;在V8之前,摩托罗拉的许多手机竟然还停留在176*220的分辨率屏幕上,虽然分辨率也不是太低,但和市场上众多的大尺寸高分辨率屏幕相比,就败下阵来;像素方面,在今年推出Z12之前,市场上甚至见不到一款摩托罗拉的500万像素手机,摩托罗拉直接缺席了2007年的500万像素手机大战,这从另一个方面印证了摩托罗拉新产品推出速度之慢。以如此配置的产品跟竞争对手同档高配的产品摆在一起让挑剔的消费者选择,孰优孰劣,高下立判。

再来看手机外观,自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些换机用户。

失误五:市场推广没有突出产品卖点

这里不得不再提到V3,不过是正面的。V3将手机的机身压缩到前所未有的薄度,被看作手机制造技术的飞跃,小巧轻薄正迎合了当年对于纤巧之美的大众审美趣味,V3不仅是手机工业设计的一大经典之作,其市场推广也为V3的经典添上了浓墨重彩的一笔。在其中的一则广告中,那个好不容易穿上紧身牛仔裤的时髦女郎毫不费力的就将V3塞进紧身裤中的场景精准的抓住了V3纤薄的卖点,并顺利地将其发扬光大。V3及其市场推广活动被认为是摩托罗拉在技术和市场之间找到了一个幸福的平衡点。

但在继V3之后,摩托罗拉就很难再找到这种平衡,换句话说就是摩托罗拉的技术领先优势,再也没有有效的传达给市场。中国研发中心独立开发的“明”手机包含了许多摩托罗拉首次研发出的新技术,如名片扫描功能和人机对话功能。但在摩托罗拉的市场推广中,始终未像V3那样抓住并放大这些技术上的创新点,而是让这些诸多功能埋没在了纷繁复杂的用户手册中。“明”的电视广告中只是反复出现在镜子前漫游的明星,而只字未提“明”所开发出来的新功能。

再比如被摩托罗拉寄予翻盘厚望的V8,其特点在于拥有高达500MHz的高速CPU,被认为是提供了当时最强悍的手机处理芯片。然后V8却始终没有在市场推广中告诉用户这样强悍的CPU到底对使用一台手机有多大的帮助。电视广告中那个听到铃声喷饮料的帅男主角始终未让用户认识到V8的亮点究竟在哪里。

失误六:研发与市场脱节,采购成本高

客观地说,摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司,此前摩托罗拉每开发一款新产品,通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中,制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向性的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节。

另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度。

对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”。爱立信、阿尔卡特、西门子、诺基亚等相继做完这个“二选一”的选择题,这样的选择题摩托罗拉也在2004年做过一回,那时是将其半导体事业部剥离出去成为了现在摩托罗拉手机芯片的主供应商——飞思卡尔。4年之后,摩托罗拉又要面对这样的选择,这不是“天灾”,更多的是“人祸”。

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